El papel del soporte en la formación

Formación y sistemas de ayuda en implantación de aplicaciones

Trabajo a menudo con aplicaciones de historia clínica electrónica, y últimamente hay una tendencia muy fuerte a incluir funcionalidades de apoyo a la toma de decisiones clínicas; es decir, cómo aprovechar toda la información contenida en la historia de un paciente para ayudar al personal clínico a elegir cursos de acción. Este apoyo normalmente se integra de forma sutil en los sistemas, como opciones recomendadas a la hora de procesar órdenes médicas o como avisos ante determinadas situaciones (interacciones medicamentosas y alergias son los más comunes, pero básicamente cualquier condición previa del paciente puede ser tenida en cuenta).

La parte interesante desde el punto de vista formativo está en la completa inmersión de la ayuda en el sistema con el que se trabaja, un modelo de cuyo diseño hablé hace un tiempo. Tener ayuda a mano tiene varias ventajas, se identifica de forma consistente como un factor de éxito en las implantaciones de aplicaciones informáticas y, en mi experiencia, tiene el mismo peso específico en la adopción de cualquier nuevo proceso, aunque no esté relacionado con el manejo de ordenadores. En general, la gestión del cambio que mejor resultado obtiene da, al menos, tanto peso al soporte tras el arranque como a la formación anterior a él.

La formación para la gestión del cambio tecnológico es un proceso continuado en el que los mecanismos de retroalimentación y mejora deben estar activos todo el tiempo, alimentando nuevas iniciativas y recursos de mejora de competencias. Tanto las nuevas incorporaciones como el avance de los usuarios veteranos hacia el uso óptimo y la adopción completa conforme a mejores prácticas requieren de un circuito permanente de formación y soporte en el que estos se complementan.

Contenidos específicos y al día

En sistemas complejos, como la historia clínica electrónica, el grado de adaptación a cada organización es tan grande que hasta resulta complicado comparar datos de uso de un mismo sistema entre distintos hospitales. Aunque los proveedores suelen ofrecer algún tipo de formación o materiales genéricos, estos suelen estar creados sobre una versión estándar de los flujos de trabajo, que se parecerá a la que se termina usando, desde luego, pero solo hasta un punto en que esos materiales pueden ser útiles para formar a perfiles técnicos (de soporte, por ejemplo), pero no a usuarios finales. Cada organización tiene sus propios flujos de trabajo que obligan a adaptar los procedimientos estándar. Y, desde luego, un buen diseño didáctico está basado en tareas, por lo que al final será necesario dar igualmente formación específica para explicar qué cosas no están bien en la formación genérica, y el resultado será mediocre como mínimo (por no hablar de los problemas de seguridad que surgen de este tipo de situaciones ambiguas).

Este planteamiento es extensivo a toda la formación, pero especialmente relevante en el caso de las ayudas de trabajo. Estas son específicas por definición (la ayuda es más útil cuanto mejor definido está el flujo de trabajo al que da soporte), por lo que es inevitable desarrollarlas acerca de tareas concretas y, con frecuencia, la mayoría de ellas acaban abordando casos de uso de frecuencia media o baja. La forma de gestionar esos casos, además, tiende a cambiar bastante con el tiempo a medida que se regulan las excepciones y se incorporan a flujos de trabajo generales. Por este motivo unas ayudas de trabajo que no están al día afectan a un número elevado de usuarios a los que, además, se hace menos seguimiento. A las nuevas incorporaciones siempre se las vigila más de cerca y es relativamente fácil ver si están cometiendo errores de uso, pero ¿quién se ocupa de comprobar cómo usa el sistema una persona que lleva años trabajando con él?

La complejidad de un sistema integrado de ayuda está, por tanto, en la detección de necesidades de apoyo, que puede hacerse de forma bastante eficiente con una supervisión proactiva a través de un sistema de explotación de datos de uso de las aplicaciones. El nivel de análisis tiene que ser realmente fino para que malas prácticas no pasen desapercibidas, y complementado con métodos analógicos (las encuestas de toda la vida), pero permite no solo detectar la necesidad de ayudas de trabajo sino identificar los puntos más adecuados donde insertar accesos a documentación específica.

Referencias

Ash, J. S., Stavri, P. Z., & Kuperman, G. J. (2003). A Consensus Statement on Considerations for a Successful CPOE Implementation. Journal of the American Medical Informatics Association : JAMIA10(3), 229–234. 

Estudio de caso: formación en sistemas de información

formación en sistemas informáticos

Durante los últimos meses he trabajado en un piloto de formación en línea en sistemas de información en una organización de gran tamaño. La situación era común: un sistema informático implantado desde hace tiempo pero con deficiencias en su uso, tanto por las nuevas incorporaciones (que reciben formación desigual y no equivalente a la que se proporcionaba cuando se implantó) como por las esperables desviaciones de los flujos de trabajo estándar, a medida que cada profesional resuelve los problemas que van surgiendo como mejor sabe o puede.

Por tanto, el reto no era proporcionar formación de inicio (nunca lo es), sino algo más complejo: reconducir malas prácticas y asegurar que cualquier nuevo profesional se incorpora a su área de trabajo con una competencia mínima suficiente para permitirle progresar de forma autónoma. La formación, por tanto, no va dirigida a generalizar el uso de un sistema, sino a mejorar cómo se usa. Un caso perfecto para poner en práctica un plan de formacion con impacto real, alejado de la estrategia habitual de montar algunos cursos y cruzar los dedos.

Este tipo de proyectos no son habituales, sospecho que por esa tendencia a considerar la formación como un evento con principio y fin dentro de la gestión de un cambio organizacional. Es decir, formas a la gente, aprenden a trabajar según los nuevos procedimientos, y te echas a dormir; algo que solo pasa cuando ni los flujos de trabajo ni el personal cambian (o sea, nunca). Dejar atrás esta mentalidad requiere que alguien en la dirección entienda de que la formación es un proceso longitudinal, con sus etapas y sus formas para cada momento, pero que debe estar ahí mientras haya rotaciones y modificaciones. Algo que felizmente ocurría en este caso.

Diseño de dos vías

Con esa intención de impactar el uso significativo de la herramienta, mi trabajo se centró en diseñar una formación piloto para profesionales que ya la usaban desde hacía años, pero que tenían lagunas considerables, reveladas por las auditorías periódicas. El objetivo que me marqué fue abordar, por un lado, los déficit más obvios, y por otro procurar que el personal fuera lo más autónomo posible para resolver las dificultades que les pudieran surgir, sin comprometer las mejores prácticas a seguir.

Una vez resuelta la ingente labor del análisis de necesidades y de elaborar un mapa de competencias ad hoc (recogiendo información mediante el análisis de tareas cognitivas), el reto principal para reconducir malas prácticas es propiciar el suficiente entrenamiento contextualizado (para facilitar la transferencia) sin reforzar las pautas erróneas que ya están asentadas. Por eso centré el esfuerzo de desarrollo de recursos didácticos en prácticas guiadas sobre situaciones habituales, reconduciendo la forma en que se resolvían y aumentando la autonomía progresivamente. La producción y validación se llevó a cabo mediante prototipos, siguiendo un esquema similar al modelo de aproximaciones sucesivas.

Por otro lado, para reducir el riesgo de nuevas desviaciones opté por un sistema de ayudas de trabajo, accesible desde la propia historia clínica, que diera apoyo en el momento de necesidad, de forma que ante una dificultad no fuera necesario inventarse una solución sobre la marcha.

Este doble planteamiento, pensado especialmente para los usuarios veteranos, es perfectamente válido igualmente para los usuarios nuevos, porque la práctica guiada es muy útil para construir competencias desde cero, y las ayudas just in time (que no van encaminadas al aprendizaje, sino a solución de problemas) proporcionan seguridad.

Además del planteamiento estrictamente formativo diseñé un plan de comunicación y seguimiento, y una evaluación de impacto apoyada en indicadores de uso del sistema, tomando una línea base de uso de varias semanas previas al curso, y comprobando tanto el impacto inmediato tras la formación como la tendencia en las semanas y meses siguientes. Debo decir que pocas veces he visto aumentos porcentuales (¡y estables!) de cuatro dígitos en un indicador, así que estoy particularmente orgulloso de lo conseguido.

Limitaciones y carta a los Reyes Magos

Como en todos los proyectos, el presupuesto marcó ciertos (bastantes) límites. ¿Qué hubiera hecho de forma diferente de tener más medios? La parte estrictamente formativa la hubiera planteado de forma similar, quizá haciendo escenarios más elaborados, pero esencialmente el planteamiento es el correcto en ese contexto, y eso no hay presupuesto que lo altere. Pero tanto ahí como en la parte de ayudas de trabajo, incluir un componente de inteligencia artificial seguramente hubiera aumentado el impacto del proyecto (que ya fue bastante bueno de por sí):

  • Un chatbot como vínculo entre la aplicación y las ayudas de trabajo, para resolver dudas formuladas como preguntas naturales, que resuelva el eterno problema de que la gente busca las cosas desde distintas perspectivas, con expectativas diferentes y usando palabras clave muy variadas. ¿Qué mejor que una pequeña IA que reconoce lo que quieres y te lo trae a la mano, o al menos te señala dónde mirar?
  • Un LMS predictivo, vinculado a las estadísticas de uso del sistema, que sugiera recursos formativos en función de las necesidades actuales y previstas de cada profesional. Esto cada vez es más fácil de alcanzar y facilita incluir elementos de gamificación de la buena, así que un poco más de potencia en la parte de learning analytics no hubiera venido nada mal.

La continuidad de un proyecto así pasa por ampliar su escala para atender las necesidades de las nuevas incorporaciones. La forma en que está planteado hace que el escalado sea relativamente sencillo, siendo la mayor dificultad mantener un nivel adecuado de eficiencia en la producción: maximizar los recursos compartidos por varios tipos de profesionales, y reducir al mínimo los específicos sin perder la imprescindible contextualización. Espero poder hacer una entrada dentro de un tiempo contando los resultados, y que sean igualmente satisfactorios 🙂

 

Lo construí y no vienen, o cómo prevenir y combatir el abandono en e-learning

Cómo combatir el abandono en e-learning

El abandono es un problema común en e-learning, y lo normal es achacarlo a cursos de baja calidad, que no responden a necesidades reales de los profesionales. Cuando diseñas una experiencia de aprendizaje buena, de la que estás orgulloso, piensas que nadie la va a dejar pasar, pero eso es obviar la situación real de los usuarios. En un entorno laboral la formación es importante para todos, pero pocas veces urgente, y aprietan más las tareas inmediatas. Un profesional que se las apaña, aun siendo ineficiente, se conforma. Otro que no se apaña ni de lejos, a su vez, está demasiado ocupado apagando fuegos como para tomarse un respiro. En ambos casos hace falta cierta sangre fría para hacer un alto y dedicarle unas horas a un curso.

Desde luego, la primera medida para involucrar a la gente es que la formación sea útil: ayúdales a ser buenos en lo que hacen (o, en una traducción libre de Cathy Sierra, conviérteles en el mínimo usuario molón. Si tu curso no ayuda a la gente, cualquier estrategia de diseño persuasivo no va a ser más que una venta de humo. Dicho esto, hay otros factores que pueden hacer que una formación corporativa no sea popular.

No basta con que esté ahí, ni siquiera si es bueno

Construye tu LMS, pero además difunde su contenido y, sobre todo, haz que sirva para algo.

LMS de sueños

Para que un evento formativo se difunda debe superar un punto de inflexión en el que un número significativo de personas ya ha participado, de forma que el resto perciba que la norma social del grupo es hacerlo. Una buena manera de fomentarlo es dar publicidad a la experiencia de los primeros usuarios, jugando con el heurístico de representatividad del resto. No confundas esta maniobra con exagerar las bondades de la formación: unas expectativas irreales contribuirán al abandono en cuanto no se vean cumplidas. Simplemente recoge la experiencia real de los pioneros y conviértela en mensajes motivadores.

El otro factor clave es el soporte a los usuarios. El e-learning corporativo cada vez se hace más colaborativo, pero hay una buena parte del proceso de aprendizaje que sigue siendo trabajo individual, y no saber por dónde empezar es algo común. Incluye breves instrucciones de orientación o, si es necesario, pequeñas sesiones en vivo. También el aislamiento puede ser un problema cuando algo no queda claro: que haya tutores de referencia para estos casos, presenciales o virtuales, generalmente es una buena idea. El soporte también puede ayudarles a convertirse en aprendices autónomos (favoreciendo la autodisciplina, la gestión del tiempo…), complementando un diseño instruccional que lo favorezca (contenidos breves, suscripción a novedades, recordatorios espaciados…). Estas medidas de soporte requieren monitorizar regularmente la actividad de alumnos y tutores, y hacer seguimiento de las personas en riesgo de abandono o que no se incorporan de entrada. Así se pueden detectar los casos y tener preparadas intervenciones sistemáticas ante alertas concretas.

Por último, la pertenencia a una comunidad de aprendizaje en la que hay interacción frecuente a todos los niveles es uno de los factores que más facilitan la adherencia a la formación corporativa. El aprendizaje social, desde mi punto de vista, puede ser problemático cuando se utiliza como modelo por defecto para todas las experiencias formativas, pero la red de apoyo que genera es probablemente su mejor virtud.

Impacto de los sistemas de ayuda en el aprendizaje

Sistemas de ayuda al aprendizaje en el puesto de trabajo

Los sistemas de ayuda en el puesto de trabajo (performance support systems) son estructuras de recursos disponibles en el momento y lugar de necesidad, para resolver dudas o problemas que surgen durante las tareas propias de un perfil laboral. He hablado anteriormente de cómo diseñarlos para favorecer la autonomía y reducir la dependencia de formaciones iniciales y de refuerzo.

Si hacemos caso al modelo 70:20:10, la mayoría del aprendizaje se realiza directamente sobre las tareas, a través de la práctica y la corrección de errores. Esto tiene mucho sentido si consideramos que en un entorno real tenemos feedback inmediato y relevante sobre lo que hacemos, y el nivel de activación al acometer tareas nuevas es superior al de un entorno de formación corporativo.

Procesos de aprendizaje mediados por un sistema de ayuda

Más allá del ajuste teórico de los sistemas de ayuda a la forma en que aprendemos en el trabajo, hay varios principios del aprendizaje extraídos de la investigación de campo (eso que llamamos pedagogía basada en la evidencia) que tienen impacto directo en una solución de este tipo:

  • Curva del olvido: cualquier cosa que aprendas se perderá irremediablemente en un tiempo francamente breve a menos que la practiques periódicamente. Si hace dos días que aprendiste a hacer algo y no lo has usado desde entonces, más vale que tengas una guía a mano.
  • Carga cognitiva: hay un límite a lo que podemos hacer a la vez. Tener una parte de ese trabajo en forma de guía reduce las posibilidades de error por distracción.
  • Orden y fragmentación: cuando los recursos están estructurados de forma minimalista y homogénea, ordenados en función de cómo se interrelacionan y son breves, resultan más potentes didácticamente.
  • Atención y contextualización: nada guía mejor la atención que la necesidad, y nada da más relevancia a un contenido que usarlo en el contexto en que es necesario.
  • Aprendizaje activo: un contenido diseñado para usarse sobre la marcha, en plena tarea, estará orientado a la acción y generará aprendizajes más duraderos.
  • Aprendizaje colaborativo: usar el grupo de pares como referencia para ayudar a cada profesional a establecer sus metas de aprendizaje, mediante clasificaciones de carácter no competitivo e identificación de usuarios avanzados que puedan funcionar como mentores.

Precauciones a tener en cuenta

Los sistemas de ayuda no están exentos de riesgos, y su diseño debe estar orientado a reducirlos todo lo posible:

  • Deterioro del aprendizaje: tener un recurso de ayuda siempre a mano reduce la necesidad de recuperación activa, que es una actividad clave para reducir el olvido. Esto puede prevenirse analizando la actividad de los usuarios del sistema, y desencadenando acciones automáticas. Por ejemplo, cuando alguien accede más de 3 veces en una semana al mismo recurso se le puede ofrecer un ejercicio que le permita practicar la tarea sin ayudas y en un entorno seguro.
  • No actualización: un sistema de ayuda supone recursos muy atomizados que requieren actualizaciones frecuentes, y un contenido obsoleto puede llevar a errores. La prevención pasa por una organización concienzuda y procesos sistemáticos de revisión para controlar que todo está al día.

Los sistemas de ayuda son un ajuste necesario para compensar el hecho de que las personas tendemos a fallar al hacer las cosas de memoria. Es un diseño que cubre la parte de errores correspondiente a despistes y a aprendizajes incompletos. Por el contrario, no resuelve errores debidos a malos aprendizajes, malas prácticas o conceptos erróneos, porque cuando una persona consigue su objetivo, aunque sea de forma chapucera, no es habitual que busque cómo hacerlo mejor. Para resolver ese tipo de problemas es mejor tirar de estrategias formales de formación, que pueden proporcionar oportunidades de práctica deliberada en entornos seguros.

4 consejos más para crear vídeos formativos (tutoriales)

Cómo hacer videotutoriales

Hace tiempo publiqué ocho consejos para crear vídeos didácticos. Eran pautas de diseño instruccional enfocadas a vídeos formativos en general, así que voy a añadir unos pocos más enfocados a tutoriales de ayuda para ofimática.

Uso mucho y desde hace años este tipo de recursos para formación en tecnología sanitaria (uso de historias clínicas electrónicas, por ejemplo), y a estas alturas creo que cuatro simples factores determinan buena parte de la calidad final:

1. Usa una herramienta de autor que te permita editar

No hay nada peor que un puntero de ratón dando vueltas por la pantalla y distrayendo. No te conformes con grabar lo que hay en pantalla y ajusta velocidad y acciones. A veces no basta con recortar, sino que es bueno poder cambiar el movimiento del ratón, acelerar la escritura o intercalar pausas. Captivate es mi elección habitual, pero hay bastantes más y prácticamente cualquiera vale para este tipo de vídeos que no incluyen interacciones complejas.

2. Sustituye el guion por un prototipo

Me gusta trabajar con prototipos: normalmente llevan menos tiempo que escribir un guion y dan una idea mucho más fiel del resultado final. En videotutoriales es especialmente cierto: tardas en grabarlo lo que tardas en ejecutar el flujo en pantalla, y a partir de ahí incluir una locución provisional y algunas etiquetas orientativas es cuestión de poco. Sobre todo, ves claramente si tu idea inicial estaba bien enfocada o no.

3. Graba primero, locuta después

Una voz que va atropellada intentando seguir el ritmo del vídeo, o un vídeo que se para a esperar a que el locutor diga todo lo que tiene que decir, quedan francamente mal. Si sigues el consejo 1 puedes ajustar la velocidad del vídeo para que imagen y sonido fluyan. Graba la locución por partes, pero asegúrate de que no se notan estos cortes (no grabes en distintos lugares, con distinto micro o ruido de ambiente). Practica la locución y prepárate para repetir varias veces la misma frase hasta que quede como te gustaría oirla.

4. No crees un Frankenstein

Tanto si estás guiando paso a paso (ma non troppo) como si quieres mostrar varios caminos posibles, no hagas cortes abruptos ni des saltos no naturales de una pantalla a otra. Si un flujo de trabajo requiere usar más de una aplicación, o distintas partes de la misma, es buena idea intercalar pantallas explicando brevemente este cambio y dando datos de contexto. Procura que estas explicaciones se basen en un caso de ejemplo (que idealmente estarás siguiendo durante todo el vídeo). Puedes plantearte incluir una pequeña secuencia de acción real o animada que deje claro el por qué del cambio.

Recuerda que el resultado final tiene que dejar clara tanto la secuencia de pasos como la lógica que hay detrás (no se trata de que aprendan a pulsar como palomas amaestradas, sino de que entiendan por qué las acciones son esas y no otras)

Diseñar un sistema de ayuda en el puesto de trabajo

Buena parte de mis proyectos se desarrollan en el sector sanitario, apoyando la implantación de sistemas informáticos de historia clínica electrónica y gestión de pacientes. Estas operaciones generan muchas necesidades de formación y soporte, tanto por el número de usuarios (que pueden ir de un centenar a varios miles) como por las mil situaciones diferentes que pueden encontrarse. Eso por no hablar del grado de alfabetización tecnológica que tengan.

En cualquier caso, estas necesidades se cubren normalmente con un esfuerzo muy grande en formación inicial, sea presencial, online o una combinación. La formación de base sirve para familiarizar al personal con las tareas y asumir la lógica subyacente a los flujos de trabajo (o “por qué esto se hace así”), pero difícilmente va a resolver las dudas que surgen sobre la marcha, o a prevenir malas prácticas. Conforme al enfoque 70:20:10, con el tiempo la necesidad de soporte en el puesto de trabajo (que también está ahí desde el principio) va ganando peso relativo, es decir, la mayoría de las intervenciones serán de soporte y no de formación.

Esta demanda suele canalizarse a través de servicios de soporte, formaciones de refuerzo y usuarios avanzados que sirvan como nodos de conocimiento y referencia para el resto. Solo cuando ha pasado el tiempo y los gestores se preguntan por qué sigue habiendo problemas (y ya no queda presupuesto para formaciones masivas) surge la reflexión: ¿cómo puedo hacer que haya menos errores y que dejen de llamar a soporte para resolver dudas?

El objetivo: favorecer la autonomía

Siempre va a haber carencias funcionales, porque siempre va a haber una diferencia, por pequeña que sea, entre las mejores prácticas y la forma de trabajar del conjunto de usuarios de un sistema. Y no hay curso que acabe con eso. Sin embargo, sí es posible reducir esa diferencia procurando que el conocimiento no tenga que estar en mi cabeza, sino en el entorno, fácil de encontrar y rápido de consultar.

La idea es simple pero potente: si me atasco cuando estoy en la pantalla X haciendo la operación Y, tendré un enlace ahí mismo que me llevará, idealmente, al recurso que me explica qué hacer. Un sistema de ayuda para estas situaciones será básicamente una estructura que aloja los recursos de ayuda (fichas, guías paso a paso, pequeños vídeos…) y los enlaza desde los puntos de la aplicación en los que resultan relevantes.

La clave: estructura y formato de los recursos

Para quitar dependencia de la memoria o de la familiaridad con una tarea, un sistema de ayuda debe cumplir dos principios: acceso (fácil de encontrar) e inteligibilidad (se aplica rápido porque se entiende rápido). Es decir, hay que poner el esfuerzo en planificar la estructura (cómo están organizados) y el formato (qué muestran y cómo) de los recursos.

Estructura de los recursos

Obviamente hay un paso previo, que es contar con los recursos necesarios, y que lleva un buen trabajo de análisis de necesidades (incluyendo errores comunes y dudas frecuentes) , y en este sentido no es muy diferente del que se haría para otro tipo de intervención. Pero una vez dado este paso, la clasificación que se haga debe contar con que cada recurso puede ser accesible desde diferentes lugares que generen problemas similares. Esto significa que harán falta contenidos neutros que tengan sentido independientemente de si se accede a ellos desde el flujo de trabajo A o B, o bien contenidos casi duplicados, para recoger esas diferencias. Ambos casos tienen pros y contras y, claro está, puede aplicarse una u otra solución caso por caso.

Como estamos hablando de múltiples enlaces a un mismo documento, que deben ubicarse en los lugares donde hay más posibilidades de que se necesite, trabajaremos con dos estructuras paralelas: una en función del contenido y otra en función del acceso. La primera se organiza de forma jerárquica, por ejemplo en función de la complejidad del contenido (a la izquierda en la figura de abajo). La segunda tiene una organización hipertextual, en forma de red, donde cada recurso se conecta con varios puntos de enlace dentro de las aplicaciones, lo que genera una estructura paralela (representada por colores en la figura):

estructura_cruzada

Formato de los recursos

La forma en que presentamos la información debe ser consecuente con la función que cumple. Una explicación inicial destinada a que alguien comprenda por qué hay que hacer un determinado flujo de trabajo puede incluir un diagrama con la lógica subyacente, unos objetivos y posiblemente una recapitulación final. Un recurso destinado a aprender cómo se hace ese mismo flujo será idealmente una práctica más o menos guiada, o en su defecto una demo clara y sencilla. Una ayuda de trabajo, a su vez, tendrá forma de ficha (como un esquema con las partes principales), una lista de puntos clave (un checklist, vaya) o un diagrama de pasos. Una breve demo puede ser de ayuda si se trata de un flujo de cierta complejidad que quedaría demasiado confuso con una explicación de texto e imágenes.

La idea general es ofrecer un recurso lo más claro, sintético y minimalista posible, adaptado a la situación en la que se va a usar, y con la información imprescindible (y usando un concepto muy restrictivo de imprescindible).

El riesgo: mantener actualizado el contenido

Puedes tener el mejor sistema de ayudas de trabajo del mundo, que si no se mantiene al día sirve de muy poco. Cualquier cambio en los flujos de trabajo debe verse reflejado en la documentación con la mayor rapidez posible, bien a través de nuevos documentos, bien corrigiendo los ya existentes. Si hay una buena indización de los contenidos será fácil localizar los afectados para hacer los cambios oportunos. Algunos sistemas facilitan este mantenimiento usando, por ejemplo, imágenes almacenadas en un repositorio único que luego son insertadas en los documentos individuales, de forma que, cambiando la fuente, la nueva imagen se refleja automáticamente en todas sus réplicas.

La guinda: integración correctiva

El uso de recursos de ayuda bajo demanda facilita resolver dudas y errores, pero deja en el aire la aplicación de buenas prácticas. Cuando un usuario consigue lo que necesita, normalmente no se dedicará a ver si hay una forma mejor de hacerlo (al fin y al cabo, tiene el resultado que quiere). Esto implica que los malos aprendizajes y los atajos indebidos se enquistan y difícilmente se corrigen.

Ahora, imaginemos que un sistema de ayuda puede leer los flujos de trabajo de un usuario y sugerir un documento que corrija una mala práctica. La aplicación de trabajo enviaría sentencias tipo “Alicia hizo esto” (la sintaxis que usa xAPI) que serían reconocidas por el sistema de ayuda y servirían para lanzar una acción predeterminada, como sugerir un documento.

Esto ni siquiera es una inteligencia artificial, pero supone un paso de gigante en la eficiencia de la formación. Capacitar en sistemas de información tiene la gran ventaja de permitir este tipo de integraciones, que son objetivos realistas y necesarios a marcarse por cualquiera que se dedique al diseño didáctico en este ámbito.

 

Cómo planificar formación en el sector sanitario

Hace ya unos cuantos años que planifico, diseño y desarrollo medios didácticos para organizaciones sanitarias. Hospitales, centros de salud y clínicas tienen algunas características particulares que es importante conocer.

Dos escenarios posibles.

El planteamiento de un plan de formación en este entorno es muy diferente si se trata de desarrollo profesional continuo o de la introducción de nuevas herramientas y procesos de gestión.

En general, el primero tiene demanda, y está relacionado directamente con la competencia percibida que médicos y enfermeros tienen en sus tareas habituales; en general, es un colectivo muy consciente de los cambios constantes en su área de trabajo, que busca activamente estar al día. No es casual que entre las recomendaciones más sólidas de la Organización Mundial de la Salud para la formación de profesionales sanitarios esté la inclusión de programas de formación continuada, con énfasis en que se trate de capacitación integrada en el puesto de trabajo, es decir, específica y contextualizada para cada perfil y contexto profesional. La adaptación al contexto concreto es crucial, porque el trabajo clínico cambia mucho en función de la población a la que se asiste, y los sanitarios son por lo general muy sensibles a esto.

En cuanto a la introducción de nuevas herramientas, constantemente hay procesos nuevos en los que formar: protocolos de seguridad del paciente, uso de materiales de última generación, recomendaciones clínicas cambiantes, TIC… Posiblemente el mejor ejemplo reciente es la implantación generalizada de las historias clínicas electrónicas (HCE) y las aplicaciones asociadas, de gestión de prescripción, control de vacunación y una miríada de soluciones para las múltiples tareas asociadas a la labor asistencial.

Mucho hecho en un plazo francamente breve.

Mucho hecho en un plazo francamente breve.

La financiación entre 2009 y 2012 dejó prácticamente implantada en toda España la sanidad electrónica. En este terreno, una de las quejas más frecuentes fue (y sigue siendo) la falta de formación adecuada, tanto durante las implantaciones iniciales, como una vez la HCE estuvo consolidada y se le fueron añadiendo nuevas funcionalidades y mejoras (prescripción electrónica, control de vacunación, gestión de costes…). Incluso la HCE más robusta encuentra problemas para adaptarse a la diversidad de funciones y prácticas diferentes, y no es raro oir que “esto está muy bien para los [rellénese con lo que se quiera: médicos generalistas, especialistas, enfermeros…], pero no  para lo que yo hago”.

La adaptación al cambio es un músculo que necesita entrenamiento.

Al introducir cambios en la gestión de la información, la estrategia formativa dependerá en buena medida del historial de adaptación a cambios similares de la organización. Primeras implantaciones o cambios significativos en las herramientas y procesos exigen un enfoque más centrado en la aceptación, en el que expertos internos sirvan como puntas de lanza y den apoyo de tú a tú a sus compañeros. En cambio, cuando ya hay una cultura de innovación, es frecuente que esos expertos estén ya identificados de manera informal y, apoyándose en ellos, el esfuerzo puede centrarse en el desarrollo de recursos formativos que den apoyo a las redes de aprendizaje internas.

Ayudas de trabajo y recursos a mano antes que cursos.

El tiempo escasea en los centros sanitarios, y los profesionales solo se lo dedicarán a lo que vean que les reporta un beneficio directo: más seguridad para los pacientes, menos eventos adversos, más facilidad para hacer informes, altas y bajas más rápidas, control de citas más fiable… Este contexto es especialmente sensible a la formación irrelevante o que no va al grano. Cualquier proyecto de formación debe empezar por buscar qué necesitan, y dárselo de la forma más directa posible.

Imagen de la portada por Dr. Farouk