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La columna vertebral del diseño instruccional

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La fórmula mágica para el aprendizaje no es excesivamente complicada. Así en breve: pon a alguien a hacer algo, dale ayuda cuando la necesite, explícale por qué comete fallos, dale oportunidades para practicarlo de forma sostenida y espaciada y pídele que te cuente lo que hace y por qué.

En función de las circunstancias concretas para las que estemos diseñando la experiencia de aprendizaje, este proceso tiene mil matices y condicionantes que complican una aplicación directa. Sin embargo sí hay una serie de pasos derivados de él que consigo aplicar con un éxito razonable siempre que la formación busque (y mida) resultados reales. En los cursos cuyo objetivo es que existan cursos, francamente, no hay mucho que rascar.

Esa ruta crítica que vincula mi trabajo de diseñador instruccional con el núcleo del proceso de aprendizaje tiene cinco pasos:

1. Aíslo los objetivos y determino cómo medirlos.

De esto ya hay mucho escrito, pero nunca viene mal insisitir en que los objetivos de una formación no son los mismos para quien la diseña que para quien la recibe. Además, la medición tiene que incluir indicadores de resultado y de proceso (o sea, la meta y que las acciones para llegar a ella sean las apropiadas).

2. Defino los modelos que permiten llegar al objetivo.

Está claro que para aprender cómo llegar a una meta hay que trabajar los pasos que conducen a ella. Sin embargo, diseñar la formación centrándonos en las acciones puede hacer que perdamos la imagen global. Para transmitir la lógica de un flujo de trabajo hay que proporcionar dos cosas: modelos que la muestren y ejemplos que la reflejen. Todos usamos una guía cuando queremos conseguir algo: cuando es algo procedimental puede bastar el recuerdo mecánico de los pasos a seguir, pero frecuentemente buscamos una lógica para lo que hacemos. Contar con un modelo permite inferir las acciones correctas aunque la memoria falle y predecir lo que pasará en una situación determinada, anticipando qué hacer.

3. Defino la práctica

Sin práctica la lógica de una tarea no se asimila. Para que sea escalonada empiezo por el caso más difícil posible y voy eliminando elementos para llegar a las prácticas intermedias, añadiendo ayudas o reduciendo exigencias. El orden al hacerlas será inverso, pero así me aseguro de que hay una continuidad entre los distinos niveles de andamiaje. Además, me es más fácil proporcionar feedback alineado con el resultado final cuando bajo escalones de dificultad, mostrando las consecuencias de un error y pistas para que reflexionen sobre cómo encaja con el modelo del paso anterior. La práctica, además, debería ser recurrente, entrenando varias veces la misma habilidad en contextos más o menos diferentes. Las competencias que funcionan aisladas son algo raro, así que viene bien intercalarlas en ejercicios que no las tengan como objetivo principal (y de paso conseguimos un espaciado muy útil).

4. Busco ejemplos que faciliten la transferencia

Los ejemplos deben referirse al modelo, incluyendo explicaciones de la lógica y una historia bien narrada que los haga memorables y con la que el público objetivo pueda identificarse. Lo explica estupendamente Clark Quinn: varios ejemplos que exploran distintos contextos para la misma habilidad establecen el espacio en el que puede darse la transferencia de la formación al mundo real. Ojo, al multiplicarse los contextos aumenta la probabilidad de que variables extrañas capturen la atención, así que hay que procurar que estén muy centrados y que no dejen lugar a dudas de qué se está haciendo y, muy importante, por qué.

5. Defino la información mínima imprescindible a incluir

Este paso se lo debo a Cathy Moore, cuyo modelo a estas alturas es ya merecidamente mainstream. La idea es que la información tiene que colgar de la práctica y no al revés: en una situación de aprendizaje idónea los datos necesarios para completar una tarea pueden recabarse en el momento apropiado como parte del proceso de andamiaje, exigiendo poco a poco alcanzar los objetivos sin recurrir a esas ayudas (a menos que existan también en el entorno real en el que se usará la habilidad: se pueden eliminar para aumentar la dificultad de la práctica, pero teniendo en cuenta que nos salimos de la réplica del entorno real).

Uno de los aspectos más delicados de estos pasos (y en mi experiencia más problemáticos) es evitar que se transformen en un proceso lineal. Encuentro que trabajar con prototipos de forma iterativa ayuda mucho, y no es casualidad que el modelo de aproximaciones sucesivas (SAM) sea mi metodología de trabajo por defecto desde hace años. Se nota especialmente en que los objetivos, los ejemplos y la práctica se retroalimentan entre sí y la información y los ejemplos corrigen la forma de representar la lógica del modelo. No es raro que haya cambios hasta por lo menos la tercera iteración en unos u otros aspectos, algo a tener en cuenta al abordar cada paso por primera vez para sobreponerse al ansia (propia o del cliente) de tenerlo todo definido a la primera.

El diseño instruccional en la gestión del cambio

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Diseño instruccional y gestión del cambio

Me gusta trabajar en proyectos de gestión del cambio, apoyando al cliente para que aprenda a volar solo. La formación es uno de los pilares de la gestión del cambio, y todo el mundo tiene claro que debe estar incluida, pero hay una tendencia a tratarla como una intervención con principio y fin: se enseña (en el mejor de los casos, en el peor simplemente se muestra) a la gente cómo trabajar bajo las nuevas circunstancias, y a correr. Sin embargo, simplemente por la incorporación y movimiento de profesionales, necesariamente es una labor sostenida; con otra intensidad, desde luego, pero sin final.

Para traspasar a un cliente el peso de la formación, la estrategia habitual es localizar a un número de profesionales de la organización con ciertas características y habilidades (competentes, con capacidad de liderazgo, empáticos…) para convertirles en expertos en el nuevo entorno de trabajo (con la etiqueta de internal champions, superusuarios o referentes). Mi postura es que no solo necesitas profesionales competentes, sino divulgadores competentes capaces de planificar una formación siguiendo prácticas eficaces de diseño instruccional. Es decir, no solo tienen que conocer los nuevos procesos y tareas, sino ser capaces de transmitirlos de modo eficiente y juzgar si una formación está bien estructurada o no. Esto implica que deben entender y saber cómo actuar sobre los mecanismos de aprendizaje, tomando decisiones razonadas sobre cómo usar las herramientas que tengan disponibles.

Darles la competencia mínima necesaria

¿Cuáles son los principios elementales que deberían quedarles grabados a fuego? Independientemente del tipo de proyecto y de la naturaleza de las tareas, hay ciertas formas de plantear la formación que tienen sentido siempre. Nuestro trabajo es que estas personas de referencia se empapen bien de ellas y sepan cuándo y cómo aplicarlas convenientemente, para que cuando termine nuestro trabajo puedan tomar decisiones fundamentadas.

Aunque hay muchos factores importantes yo, normalmente, pongo el foco en estos cuatro conceptos que, tomados como guía, producen planes de formación con impacto relevante. Pueden trasladarse a la práctica de varias formas; aquí hago algunas sugerencias que dan buen resultado:

  1. El sentido de la formación es conseguir resultados. Cuando planifiquen un nuevo curso, que establezcan objetivos de trabajo, es decir, resultados comprobables directamente relacionados con las tareas de los profesionales. Luego tendrán que identificar qué tienen que saber hacer para conseguirlo. Estas competencias constituirán los objetivos de aprendizaje.
  2. El aprendizaje se construye y se consolida con la práctica. Que la formación proporcione oportunidades de práctica, con la teoría en un papel subordinado. Acción y reflexión en lugar de recepción de información.
  3. Lo aprendido se olvida, así que conviene que la práctica esté espaciada. Hay que reservar un porcentaje de sesiones de formación para distribuirlas en el tiempo, con intervalos de días primero y de semanas después. Que no den por aprendido un tema solo porque llegó la fecha de cerrarlo.
  4. Solucionar errores es una buena forma de aprender. Proporciona un entorno seguro en el que cometerlos y, más que prevenirlos, muéstrales sus consecuencias y su resolución. Luego repite la práctica las veces que sea hasta que no haya errores.

Hay varios más que podrían incluirse (diseñar escenarios realistas, hacer seguimiento y dar soporte, incluir interactividad significativa en materiales e-learning, incluir sistemas de ayuda bien diseñados, evaluar indicadores relevantes…) pero estos cuatro dan cuenta, probablemente, del mayor porcentaje de éxito de la formación para la gestión del cambio. Aunque no hay por qué pasar por alto los demás, si tengo que escoger en cuáles centrar mi esfuerzo, la lista es esa.

Incorporar esta perspectiva a los procesos de trabajo

La mejor manera de formar al grupo de expertos, desde luego, es a través de la práctica. Su propia formación debe responder a este conjunto de principios, de manera que los interioricen, y además conviene que tomen parte en el desarrollo de la estrategia de formación para los usuarios de a pie. La metacognición, es decir, que sean conscientes de sus propios procesos de aprendizaje durante el entrenamiento inicial, es la vía para que luego puedan aplicarlos adecuadamente.

El mensaje más importante, que debe quedar grabado a fuego, es que un plan de formación no es un curso en un aula, o unos manuales en un repositorio, o unos vídeos en un LMS, y que no se mide por cuántas de esas cosas se hacen. Se mide por sus consecuencias sobre el día a día de los trabajadores, así que debe incluir lo que sea necesario para que tenga impacto. Cualquier otra opción es tirar el dinero.

Lo que funciona en formación… ¿o no?

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Lo que funciona en formación de adultos

Leo en The Learning Scientist cómo fracasó un intento, en principio bastante bien diseñado, de incluir actividades basadas en la práctica de recuperación en un curso universitario. La práctica de recuperación es uno de los factores mejor estudiados y teóricamente más sólidos que pueden incluirse en la un diseño instruccional para mejorar tanto la cantidad como la profundidad del aprendizaje… y sin embargo, también puede ir mal. 

¿Y por qué puede ir mal? Como dicen en el mismo artículo, hay muchas variables que pueden quedar fuera de control. Las condiciones de un entorno de formación son, desde luego, menos predecibles que las del laboratorio, y cuando el contexto cambia en factores cuyo impacto desconocemos, todo lo que creemos saber puede flaquear.

En educación no hay nada que "funcione" sin más, el contexto lo es todo

No es la primera vez que lo comento

La conclusión a sacar no es que la práctica de recuperación no funciona, porque una posibilidad es que la intervención funcionase pero otros factores anulasen su efecto, sino que debemos ser precavidos incluso al aplicar técnicas de enseñanza consolidadas (no hablamos ya de modas y mitos, que en educación y formación laboral campan a sus anchas). La investigación sobre aprendizaje y docencia es imprescindible, y no se puede vivir de espaldas a ella aferrándose a un corpus teórico sin más o, peor aún, sin más guía que la propia experiencia. Sin embargo, los estudios se desarrollan en un contexto que, por definición, debe ser controlado y, en un campo con tanta variabilidad, la validez externa es limitada. Basar la práctica docente en los resultados de investigaciones realizadas en contextos inconexos, dispares o muy alejados de aquel en el que queremos aplicar las técnicas impide llegar a una formulación comprensiva de cómo funcionan realmente los procesos de aprendizaje y enseñanza. Las técnicas de instrucción deben agruparse en un modelo que relacione las conclusiones de laboratorio, modelo que puede derivarse de una teoría pedagógica o de un marco de menor nivel, pero que en cualquier caso sirva para relacionar los grupos de datos, dotándolos de significado en todos los contextos.

Esta reflexión, que parece tan alejada de las preocupaciones de la formación corporativa en la que me muevo, debería estar en la base de todo diseño instruccional. Como consultores, como diseñadores de capacitación laboral, debemos dar cada cierto tiempo ese paso atrás que permite reflexionar sobre el porqué de las técnicas que empleamos.

 

Gamificación de una experiencia de aprendizaje (II)

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En el anterior post explicaba el modelo de Kevin Werbach para aplicar un diseño gamificado. Aquí voy a desglosar cada uno de los pasos de ese modelo aplicado a un proyecto de diseño instruccional. 

Definir los objetivos de negocio

Un juego es una experiencia estructurada, así que es importante definirla claramente. Sabemos si la formación laboral alcanza sus objetivos si mejoran los indicadores asociados a las competencias de forma estable en el tiempo. El éxito de la gamificación influye en dos variables supuestamente mediadoras de esos indicadores: el uso extensivo (más usuarios haciendo los cursos) e intensivo (mayor grado de profundización en los cursos), por lo que podemos medir su impacto en función de estos dos parámetros, esperando encontrar una correlación positiva y significativa entre gamificación y datos de uso, y datos de uso e indicadores de negocio.

Definir los comportamientos objetivo

Conseguir los objetivos depende de que los usuarios pongan en marcha una serie de comportamientos:

  • probar la experiencia de un curso.
  • acudir a él de forma habitual.
  • incrementar la preferencia por formarse a través de estos recursos.
  • dar buenas referencias a otros usuarios.

El sistema sobre el que se asienten los cursos debe recoger una serie de métricas para el seguimiento, cuya validez dependerá en buena parte de lo cuidadosamente que hayamos definido los comportamientos anteriores. En principio, cualquier LMS (moodle mismamente) incluye por defecto estadísticas útiles:

  • el incremento de nuevos usuarios activos, que refleja si estamos influenciando en las conductas de prueba y atracción de nuevos usuarios.
  • la ratio DAU/MAU (usuarios activos por día/por mes), que revela si las conductas de uso habitual y compromiso varían.
  • los patrones y tendencias de uso (a qué recursos se accede, durante cuánto tiempo, cuántas veces, en qué orden y con qué resultados), que es esperable que correlacionen con el incremento del compromiso.
  • la viralidad de los cursos, es decir, lo que se difunden dentro de la organización (o fuera, si procede) por el boca a boca de los usuarios, medida a través de encuestas de calidad («¿cómo conociste este curso?»).

Describir a los usuarios

Un plan de formación laboral atrae, de entrada, a profesionales con necesidades concretas de mejora o a nuevas incorporaciones. Sin embargo, también puede llamar a quienes simplemente tienen interés por el desarrollo profesional. Tanto si tienen ya ciertas competencias como si parten de cero, buscarán equilibrar el tiempo dedicado con la habilidad desarrollada; es decir, es probable que renuncien a aprender o que se conformen con un nivel de competencia mediocre si aumentarlo requiere demasiada dedicación.

Zonas con más riesgo de abandono en una curva de aprendizaje tipo S

Werbach sugiere partir de esta descripción y aplicar el modelo de vinculación social de Amy Jo Kim para definir tipos de jugadores, clasificando sus necesidades y motivaciones en estas categorías ordenadas por su importancia en este contexto:

  1. Expresar, en el sentido de generar nuevas competencias y construir habilidades para desenvolverse mejor profesionalmente y ante los demás.
  2. Explorar, interaccionando con el contenido y valorando críticamente las posibilidades de desarrollo que ofrecen los cursos.
  3. Colaborar, interaccionar con otros participantes compartiendo, dando apoyo y socializando.
  4. Competir, usando a otros participantes como referencia de su propio éxito.

El orden puede variar en función del tipo de organización, profesionales y contexto (en una empresa con una cultura de comunicación abierta es posible que la colaboración sea una necesidad superior a la exploración, por ejemplo).

Diseñar bucles de actividad

La actividad de los participantes debería estructurarse en bucles de acciones encadenadas. Considerando los perfiles identificados y las conductas que queremos fomentar, el diseño instruccional marcará una ruta que parte de motivadores intrínsecos para profundizar gradualmente en el uso de los recursos formativos.

Dar el primer paso en un curso depende de que el usuario vea que puede ayudarle a resolver un problema, que sería la motivación inicial. Es decir, debe estar claro cómo acceder a él y para qué sirve para que podamos aprovecharla. A partir de que el bucle arranca, tratamos de mantenerlo dando información al usuario sobre su situación. Este feedback es de tres tipos:

  • Resultados objetivos, que un usuario recibe cuando finaliza una actividad. Sirven como refuerzo medible de una acción, y como herramienta para nuevas acciones (porque permiten identificar siguientes pasos en función de lo conseguido).
  • Información acerca de su evolución como profesional, a través de mensajes sobre sus logros.
  • Reputación o relevancia en la comunidad, medida por las interacciones y acciones sobre otros usuarios y productos. Así el usuario puede comparar su impacto y decidir cómo incrementar su participación e implicación.

Perseguimos que los usuarios no se estanquen y que inviten a otra gente a unirse. Este progreso se fomenta de dos formas:

  1. Para nuevos usuarios, el bucle debería animar a iniciar una actividad proporcionando un refuerzo inmediato que, al tiempo, le permita dejar su primera huella en la comunidad. El sistema acompaña al novato progresivamente, abriendo el número de opciones disponibles y tratando siempre de mantener una motivación alta y una baja dificultad percibida, premiando cada paso. En este momento, el usuario mide su progresión como profesional por los hitos que consigue dentro del sistema.
  2. En usuarios veteranos la motivación extrínseca es menos relevante, y es preferible ofrecer retos que les permitan evolucionar, no tanto dentro del sistema sino como profesionales. El sistema les permite elegir la dificultad de los retos, un cierto nivel de competitividad con otros usuarios (sutil, no fomentado explícitamente, ya que la vocación de la formación es colaborativa y no competitiva), la acumulación de hitos como símbolo de estatus y la capacidad de definirse y diferenciarse.

Diversión

El diseño instruccional para un entorno laboral puede incluir fácilmente la interacción con otros en un entorno  informal, algo generalmente agradable en lo que la gamificación se apoya de modo natural. Otros elementos del sistema también pueden asociarse con diversión, como colaborar, verse destacado como profesional o, simplemente, explorar los retos y lo que otros van consiguiendo. Los aprovecharemos haciendo que superar actividades dé reputación, acceso a contenidos más avanzados y a grupos de interacción distintos. De nuevo, es importante recordar que ningún profesional debe quedarse sin acceso a recursos formativos que necesita por no cumplir con los requisitos del sistema gamificado. Por el contrario, los elementos de juego deben servir como referencia de cuándo un usuario está listo para dar un paso más, igual que lo haría otro tipo de análisis de actividad.

Despliega las herramientas apropiadas

El diseño instruccional descrito debe reforzarse con algunas herramientas de apoyo. El objetivo más complicado es la transferencia de las competencias al puesto de trabajo: el riesgo de mostrar una progresión en el sistema es que no tenga una correspondencia directa con la habilidad real del usuario. Nuestra estrategia debería centrarse en el impacto práctico, de forma que los cursos sean un medio, no un fin en sí mismos. Las herramientas que pueden ayudar son:

  • Puntos: las calificaciones funcionan como un sistema de puntación, pero no simplemente por acumulación sino por uso (al poner en práctica una competencia en el trabajo real): superar una actividad proporciona puntos, pero reproducirla en el puesto de trabajo da aún más). Los puntos asociados con calificaciones se usan para completar niveles.
  • Niveles: acumular puntos permite acceder a itinerarios avanzados y posicionarse como un referente para las competencias asociadas a cada nivel.
  • Retos: Los usuarios pueden subir de nivel más rápido completando retos específicos ligados a las competencias. Por ejemplo, elaborando documentación útil para la comunidad.
  • Insignias: declaran que un usuario ha completado una acción significativa, y se muestran en su perfil. Se conceden por invitar a otros a realizar un curso, por alcanzar un hito definido por el sistema (como responder dudas de otros usuarios), por elaborar documentos, subir de nivel, interaccionar con otros y demás.
    Las insignias son un símbolo de estatus, pero también dan acceso a ventajas como la posibilidad de crear documentos y subirlos directamente a la intranet (sin requerir aprobación previa de la empresa) cuando se tiene ya un historial de fiabilidad.
  • Clasificaciones: el sistema no promueve explícitamente la competitividad, de forma que estos listados sirven sobre todo para identificar usuarios fiables y con conocimientos expertos. Cada usuario ve directamente en su perfil los 4 usuarios que tiene justo por encima, para que avanzar unas posiciones se muestre como un reto sencillo.

Ciclo de vida del usuario en un sistema gamificado

Para enganchar a los participantes y crear el hábito de usar los cursos es necesario diseñar la progresión básica de un usuario teniendo en cuenta las zonas de riesgo de abandono.

Orientación de la gamificación según el tramo en una curva de aprendizaje tipo S

Para empezar, al registrarse se puede proporcionar un refuerzo inmediato en forma de insignias en función de la información de perfil (correspondientes, por ejemplo, a la categoría profesional, formación previa, departamento…). Además, se le da el pie para su siguiente acción: una recomendación de recursos didácticos de interés, y un itinerario sugerido para su siguiente insignia.

A partir de aquí, iremos usando los refuerzos propios de la gamificación como guía para el avance. Cuando consigue un hito, la insignia, puntos y niveles asociados sirven cada vez menos como refuerzo y más como indicador del nivel de competencia, al tiempo que las recompensas sugeridas como próximo hito deben informar sobre los beneficios de continuar la progresión. A medida que se convierte en una figura de referencia en su campo, un usuario debe poder crear sus propios retos y solicitar colaboración, además de recibir información sobre aquellos retos colaborativos donde puede aportar.

En general el principio tras esta secuencia es proporcionar más herramientas de facilitación al inicio, cuando la incertidumbre sobre el uso del sistema puede desmotivar, y pasar a dar gradualmente más importancia al posicionamiento del usuario en el sistema como forma de retroalimentación sobre las propias competencias y como referencia para la búsqueda de expertos.

Implementar un diseño gamificado de formación laboral tiene bastante más dificultad que la aparente. La aplicación del modelo no tiene mucha complicación, pero hay riesgos asociados que he ido esbozando y que pueden devaluar el proyecto o convertirlo en un sistema hueco en términos de aprendizaje. En una próxima entrada hablaré un poco más a fondo de cómo evitar esta trampa en la que es fácil caer.

Gamificación de una experiencia de aprendizaje (I)

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En 2013, en plena escalada de popularidad de los MOOC y de la gamificación, Coursera lanzó un curso sobre este tema, a cargo de Kevin Werbach y la universidad de Pensilvania. Me apunté para comprobar cuánto de viejo había en la nueva tendencia (los juegos aplicados a la capacitación no son exactamente una novedad), y acabé haciéndolo de principio a fin, arrastrado por el entusiasmo de Kevin. Me gustó cómo se esforzaba en transmitir la idea de que la gamificación no puede ser una táctica de enganche sin más, atraer gente a base de una política facilona de recompensas y competición (a pesar de su crítica simplona del modelo conductista, que da para bastante más de lo que él afirma). Apelaba a estos elementos dentro de un plan, mucho más sensato, en el que las mecánicas de juego sirven para guiar a los usuarios en su avance, en lugar de para conseguir una motivación efímera. Algo coherente, teniendo en cuenta que el mismo concepto de motivación es difícilmente medible y sus supuestos correlatos (como la implicación en una tarea) son un mal predictor de aprendizaje.

El ejercicio final del curso consistía en diseñar la gamificación de una plataforma de consumo colaborativo llamada ShareAll, en la que los usuarios intercambiaban bienes y servicios usando una moneda propia, los «Shares». Hace poco reencontré la propuesta que remití y, aunque el diseño instruccional gamificado ya es una constante en mi trabajo, me ha parecido un ejemplo bastante completo de cómo implementar elementos de juego en un sistema no lúdico. Total, que decidí traerlo al blog y usarlo de hilo conductor para esta serie de entradas sobre el tema.

De la economía colaborativa a la formación empresarial

El contexto del ejercicio era muy diferente a la puesta en marcha de un plan de formación corporativa, pero el modelo aplicado es genérico y puede trasladarse sin mucho esfuerzo. Además, las estrategias de gamificación están basadas en la psicología del aprendizaje, puesto que su cometido es generar y mantener determinados comportamientos. Desde ese punto de vista, no solo son extensibles a cualquier campo, sino que muchos de sus elementos tienen más vinculación con el mundo de la capacitación en la empresa que con cualquier otro.

El fin de la gamificación es mantener la motivación y reforzar patrones de comportamiento que lleven a conseguir los objetivos de negocio. Aprender tiene normalmente un componente de mejora personal asociado a comportamientos de exploración e interacción con fuentes de nuevos aprendizajes, lo que ya proporciona cierta motivación por defecto. Sin embargo, en la capacitación laboral, la dificultad de integrar aprendizaje y trabajo introduce un elemento, los cursos, que de entrada no motiva ningún tipo de comportamiento favorable a su uso («hacer un curso» por sí mismo no tiene valor, ya que es su consecuencia lo que buscamos y hay otras formas de aprender -por ensayo y error, o sencillamente preguntando a alguien que sepa-). Dicho en corto, nuestro objetivo es que aprendan a hacer algo con nuestro curso, no por su cuenta, asumiendo que es más eficiente. Un curso es un medio, no un fin en sí mismo, pero que sirva para el fin real depende de su uso, tanto extendido y regular -para evitar que el abandono- como apropiado y significativo -para evitar la falta de efectividad-.

Nuestra estrategia debe por tanto asegurar que los cursos son un elemento significativo para el aprendizaje en el puesto de trabajo. Lo más complejo es que los usuarios perciban que los resultados son proporcionales al esfuerzo invertido, y ahí es donde tenemos que conseguir que los cursos aporten valor. La gamificación puede ayudar doblemente en este caso, reduciendo la percepción de esfuerzo y retroalimentando sobre el progreso.

El «modelo D»

Werbach ha desarrollado su propio modelo para gamificar un proceso, el «D framework», que tiene 5 pasos, o 5 «D», porque todos empiezan por esa letra (lo que, dicho sea de paso, no es una mnemotécnica muy buena, porque son verbos bastante intercambiables):

  • Define los objetivos de negocio.
  • Define los comportamientos de los usuarios en los que se basa el modelo de negocio.
  • Describe a tus jugadores.
  • Diseña los bucles de actividad.
  • Diversión (don’t forget the fun).
  • Despliega los elementos apropiados

Es fácil ver que los primeros cuatro elementos tienen una correspondencia casi directa con los de un modelo ágil de diseño instruccional (como el diseño inverso o el Action Mapping); es decir, se puede integrar el modelo de gamificación directamente aprovechando el trabajo ya hecho en el diseño general de la experiencia formativa. Algunos pasos, como la descripción de los jugadores, pueden divergir de la descripción de los usuarios finales que haría para un diseño no gamificado, porque el prisma desde el que se atribuyen las características cambia, pero no tanto como para que no puedan hacerse a la par. A su vez, el diseño de los bucles de actividad es una parte inseparable del diseño de actividades que tendría lugar en el diseño instruccional no gamificado, por lo que es importante tratarlos como un único proceso.

El último paso del diseño de gamificación de Werbach pasa por «contar la historia» de un usuario tipo, es decir, describir su progresión básica por el sistema, en la línea de la descripción del ciclo de vida de un usuario en un entorno de aprendizaje. Hay muchos paralelismos entre un diseño instruccional gamificado y uno que no lo está, porque ambos se basan en la misma premisa: facilitar la experiencia del usuario para maximizar el uso de los medios formativos. La diferencia es sutil, pero importante: una estrategia explícitamente lúdica usa recursos culturalmente asociados con juegos, y esto requiere a su vez conseguir una actitud favorable por parte del usuario.

En una entrada próxima contaré cómo fue mi ejercicio, intentando hacer un paralelismo directo con el diseño de un plan de formación laboral.

Impacto de los sistemas de ayuda en el aprendizaje

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Sistemas de ayuda al aprendizaje en el puesto de trabajo

Los sistemas de ayuda en el puesto de trabajo (performance support systems) son estructuras de recursos disponibles en el momento y lugar de necesidad, para resolver dudas o problemas que surgen durante las tareas propias de un perfil laboral. He hablado anteriormente de cómo diseñarlos para favorecer la autonomía y reducir la dependencia de formaciones iniciales y de refuerzo.

Si hacemos caso al modelo 70:20:10, la mayoría del aprendizaje se realiza directamente sobre las tareas, a través de la práctica y la corrección de errores. Esto tiene mucho sentido si consideramos que en un entorno real tenemos feedback inmediato y relevante sobre lo que hacemos, y el nivel de activación al acometer tareas nuevas es superior al de un entorno de formación corporativo.

Procesos de aprendizaje mediados por un sistema de ayuda

Más allá del ajuste teórico de los sistemas de ayuda a la forma en que aprendemos en el trabajo, hay varios principios del aprendizaje extraídos de la investigación de campo (eso que llamamos pedagogía basada en la evidencia) que tienen impacto directo en una solución de este tipo:

  • Curva del olvido: cualquier cosa que aprendas se perderá irremediablemente en un tiempo francamente breve a menos que la practiques periódicamente. Si hace dos días que aprendiste a hacer algo y no lo has usado desde entonces, más vale que tengas una guía a mano.
  • Carga cognitiva: hay un límite a lo que podemos hacer a la vez. Tener una parte de ese trabajo en forma de guía reduce las posibilidades de error por distracción.
  • Orden y fragmentación: cuando los recursos están estructurados de forma minimalista y homogénea, ordenados en función de cómo se interrelacionan y son breves, resultan más potentes didácticamente.
  • Atención y contextualización: nada guía mejor la atención que la necesidad, y nada da más relevancia a un contenido que usarlo en el contexto en que es necesario.
  • Aprendizaje activo: un contenido diseñado para usarse sobre la marcha, en plena tarea, estará orientado a la acción y generará aprendizajes más duraderos.
  • Aprendizaje colaborativo: usar el grupo de pares como referencia para ayudar a cada profesional a establecer sus metas de aprendizaje, mediante clasificaciones de carácter no competitivo e identificación de usuarios avanzados que puedan funcionar como mentores.

Precauciones a tener en cuenta

Los sistemas de ayuda no están exentos de riesgos, y su diseño debe estar orientado a reducirlos todo lo posible:

  • Deterioro del aprendizaje: tener un recurso de ayuda siempre a mano reduce la necesidad de recuperación activa, que es una actividad clave para reducir el olvido. Esto puede prevenirse analizando la actividad de los usuarios del sistema, y desencadenando acciones automáticas. Por ejemplo, cuando alguien accede más de 3 veces en una semana al mismo recurso se le puede ofrecer un ejercicio que le permita practicar la tarea sin ayudas y en un entorno seguro.
  • No actualización: un sistema de ayuda supone recursos muy atomizados que requieren actualizaciones frecuentes, y un contenido obsoleto puede llevar a errores. La prevención pasa por una organización concienzuda y procesos sistemáticos de revisión para controlar que todo está al día.

Los sistemas de ayuda son un ajuste necesario para compensar el hecho de que las personas tendemos a fallar al hacer las cosas de memoria. Es un diseño que cubre la parte de errores correspondiente a despistes y a aprendizajes incompletos. Por el contrario, no resuelve errores debidos a malos aprendizajes, malas prácticas o conceptos erróneos, porque cuando una persona consigue su objetivo, aunque sea de forma chapucera, no es habitual que busque cómo hacerlo mejor. Para resolver ese tipo de problemas es mejor tirar de estrategias formales de formación, que pueden proporcionar oportunidades de práctica deliberada en entornos seguros.

Diseñar un sistema de ayuda en el puesto de trabajo

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Buena parte de mis proyectos se desarrollan en el sector sanitario, apoyando la implantación de sistemas informáticos de historia clínica electrónica y gestión de pacientes. Estas operaciones generan muchas necesidades de formación y soporte, tanto por el número de usuarios (que pueden ir de un centenar a varios miles) como por las mil situaciones diferentes que pueden encontrarse. Eso por no hablar del grado de alfabetización tecnológica que tengan.

En cualquier caso, estas necesidades se cubren normalmente con un esfuerzo muy grande en formación inicial, sea presencial, online o una combinación. La formación de base sirve para familiarizar al personal con las tareas y asumir la lógica subyacente a los flujos de trabajo (o «por qué esto se hace así»), pero difícilmente va a resolver las dudas que surgen sobre la marcha, o a prevenir malas prácticas. Conforme al enfoque 70:20:10, con el tiempo la necesidad de soporte en el puesto de trabajo (que también está ahí desde el principio) va ganando peso relativo, es decir, la mayoría de las intervenciones serán de soporte y no de formación.

Esta demanda suele canalizarse a través de servicios de soporte, formaciones de refuerzo y usuarios avanzados que sirvan como nodos de conocimiento y referencia para el resto. Solo cuando ha pasado el tiempo y los gestores se preguntan por qué sigue habiendo problemas (y ya no queda presupuesto para formaciones masivas) surge la reflexión: ¿cómo puedo hacer que haya menos errores y que dejen de llamar a soporte para resolver dudas?

El objetivo: favorecer la autonomía

Siempre va a haber carencias funcionales, porque siempre va a haber una diferencia, por pequeña que sea, entre las mejores prácticas y la forma de trabajar del conjunto de usuarios de un sistema. Y no hay curso que acabe con eso. Sin embargo, sí es posible reducir esa diferencia procurando que el conocimiento no tenga que estar en mi cabeza, sino en el entorno, fácil de encontrar y rápido de consultar.

La idea es simple pero potente: si me atasco cuando estoy en la pantalla X haciendo la operación Y, tendré un enlace ahí mismo que me llevará, idealmente, al recurso que me explica qué hacer. Un sistema de ayuda para estas situaciones será básicamente una estructura que aloja los recursos de ayuda (fichas, guías paso a paso, pequeños vídeos…) y los enlaza desde los puntos de la aplicación en los que resultan relevantes.

La clave: estructura y formato de los recursos

Para quitar dependencia de la memoria o de la familiaridad con una tarea, un sistema de ayuda debe cumplir dos principios: acceso (fácil de encontrar) e inteligibilidad (se aplica rápido porque se entiende rápido). Es decir, hay que poner el esfuerzo en planificar la estructura (cómo están organizados) y el formato (qué muestran y cómo) de los recursos.

Estructura de los recursos

Obviamente hay un paso previo, que es contar con los recursos necesarios, y que lleva un buen trabajo de análisis de necesidades (incluyendo errores comunes y dudas frecuentes) , y en este sentido no es muy diferente del que se haría para otro tipo de intervención. Pero una vez dado este paso, la clasificación que se haga debe contar con que cada recurso puede ser accesible desde diferentes lugares que generen problemas similares. Esto significa que harán falta contenidos neutros que tengan sentido independientemente de si se accede a ellos desde el flujo de trabajo A o B, o bien contenidos casi duplicados, para recoger esas diferencias. Ambos casos tienen pros y contras y, claro está, puede aplicarse una u otra solución caso por caso.

Como estamos hablando de múltiples enlaces a un mismo documento, que deben ubicarse en los lugares donde hay más posibilidades de que se necesite, trabajaremos con dos estructuras paralelas: una en función del contenido y otra en función del acceso. La primera se organiza de forma jerárquica, por ejemplo en función de la complejidad del contenido (a la izquierda en la figura de abajo). La segunda tiene una organización hipertextual, en forma de red, donde cada recurso se conecta con varios puntos de enlace dentro de las aplicaciones, lo que genera una estructura paralela (representada por colores en la figura):

estructura_cruzada

Formato de los recursos

La forma en que presentamos la información debe ser consecuente con la función que cumple. Una explicación inicial destinada a que alguien comprenda por qué hay que hacer un determinado flujo de trabajo puede incluir un diagrama con la lógica subyacente, unos objetivos y posiblemente una recapitulación final. Un recurso destinado a aprender cómo se hace ese mismo flujo será idealmente una práctica más o menos guiada, o en su defecto una demo clara y sencilla. Una ayuda de trabajo, a su vez, tendrá forma de ficha (como un esquema con las partes principales), una lista de puntos clave (un checklist, vaya) o un diagrama de pasos. Una breve demo puede ser de ayuda si se trata de un flujo de cierta complejidad que quedaría demasiado confuso con una explicación de texto e imágenes.

La idea general es ofrecer un recurso lo más claro, sintético y minimalista posible, adaptado a la situación en la que se va a usar, y con la información imprescindible (y usando un concepto muy restrictivo de imprescindible).

El riesgo: mantener actualizado el contenido

Puedes tener el mejor sistema de ayudas de trabajo del mundo, que si no se mantiene al día sirve de muy poco. Cualquier cambio en los flujos de trabajo debe verse reflejado en la documentación con la mayor rapidez posible, bien a través de nuevos documentos, bien corrigiendo los ya existentes. Si hay una buena indización de los contenidos será fácil localizar los afectados para hacer los cambios oportunos. Algunos sistemas facilitan este mantenimiento usando, por ejemplo, imágenes almacenadas en un repositorio único que luego son insertadas en los documentos individuales, de forma que, cambiando la fuente, la nueva imagen se refleja automáticamente en todas sus réplicas.

La guinda: integración correctiva

El uso de recursos de ayuda bajo demanda facilita resolver dudas y errores, pero deja en el aire la aplicación de buenas prácticas. Cuando un usuario consigue lo que necesita, normalmente no se dedicará a ver si hay una forma mejor de hacerlo (al fin y al cabo, tiene el resultado que quiere). Esto implica que los malos aprendizajes y los atajos indebidos se enquistan y difícilmente se corrigen.

Ahora, imaginemos que un sistema de ayuda puede leer los flujos de trabajo de un usuario y sugerir un documento que corrija una mala práctica. La aplicación de trabajo enviaría sentencias tipo «Alicia hizo esto» (la sintaxis que usa xAPI) que serían reconocidas por el sistema de ayuda y servirían para lanzar una acción predeterminada, como sugerir un documento.

Esto ni siquiera es una inteligencia artificial, pero supone un paso de gigante en la eficiencia de la formación. Capacitar en sistemas de información tiene la gran ventaja de permitir este tipo de integraciones, que son objetivos realistas y necesarios a marcarse por cualquiera que se dedique al diseño didáctico en este ámbito.

 

Calidad percibida del e-learning

David Gutiérrez 2 comentarios

Hace un tiempo, a cuento de la interactividad, hablaba de la calidad general del e-learning. Siempre recuerdo que Íñigo Babot, que era una referencia en formación corporativa, sostenía que la mala calidad de los contenidos era coyuntural. De esto hace unos 10 años, y aunque el buen e-learning es hoy mejor que entonces, ¿ha cambiado la percepción general de esa calidad? ¿Ha mejorado algo la media, o es en realidad un problema estructural?

Mi opinión es que posiblemente la curva se haya desplazado un poco a la derecha, y que es más frecuente ver materiales de mejor calidad, pero el e-learning malo sigue siendo igual de malo, y sigue siendo mayoritario.

Podría pensarse que lo que pasa es que se oye demasiado a gente como yo hablar de lo malo que es el e-learning en general :). Sin embargo, acabo de cruzarme en ResearchGate con un artículo sobre este tema, en el que las conclusiones no dan muy buena espina:

"The results reveal that workers perceive e-learning as a more 
flexible and up-to-date training methodology. On the other hand, face-to-face training continues to be perceived as a more motivating 
methodology compared to virtuality and with better explanations from 
the course trainers. [...]Such results state that while the benefits 
of distance methodology can be clearly identified from the company’s 
point of view (i.e., as a flexible and efficient methodology to 
develop the employees’ skills and knowledge), from the employees’ 
standpoint, the advantages of virtual training are not so clear and 
depend to a great extent on their attitude towards the use of 
virtuality."

O sea, que a los trabajadores el e-learning les parece cómodo pero, salvo que estén habituados al medio virtual, prefieren las formaciones presenciales en cuanto a variables relacionadas con el aprendizaje, y no con la agenda. Lo cual es paradójico, porque entonces las empresas están incentivando, por motivos de coste, una modalidad de formación que no es muy buena para desarrollar habilidades, siempre según quienes la reciben.

Formador payaso

¿Qué tendrá la formación presencial?

En el artículo hay datos que posiblemente apuntan a dónde está el problema. Un 65 % de los participantes piensa que el e-learning está peor orientado a la práctica, un ¡83 %! que las explicaciones de los tutores son de peor calidad, y otro 65 % que es más motivadora la presencial. Sin embargo, ambas parecen estar a la par en cuanto a facilitación del aprendizaje, lo cual es consistente con los resultados del conjunto de investigaciones sobre el tema.

Las conclusiones de los estudios más relevantes apuntan, precisamente, a que e-learning y presencial son equivalentes cuando el primero está bien diseñado (se entiende que el segundo debe estarlo también, claro, aunque creo que hay algo de complejo de inferioridad en esa asunción, como si el gold standard de la formación fuera presencial, y la virtual tuviera que demostrar cosas que en la otra se dan -equivocadamente- por hechas). Si acaso, al primer puesto del podio deberían encaramarse los formatos mixtos, que son los que se llevan el gato al agua en cuanto a eficacia; algo que tampoco es para sorprenderse.

Conclusiones

El diseño didáctico, tanto de la formación presencial como del e-learning, probablemente sigue haciéndose por inercia, cayendo en las mismas trampas habituales (enfoque erróneo, objetivos de aprendizaje absurdos, interactividad mal entendida, temas sin interés, restricciones a la exploración…). Si la metodología (por llamarlo de algún modo) que predomina en ambas modalidades es el volcado de contenidos, la presencial tiene ventaja y puede salvar la cara con un buen formador, capaz de atender a las necesidades particulares de cada alumno. En e-learning esa posibilidad siempre es más complicada, y no hay más remedio que diseñarlo de forma adaptada para que pueda ponerse a la par de la presencial. La talla única, que en presencial es engañosa precisamente gracias al factor humano, es claramente la estrategia equivocada.

Referencias

Batalla-Busquets, JM y Martínez-Argüelles, MJ (2014). Determining factors in online training in companies. The International Journal of Management Education 12(2):68–79

Pei-Chen Sun et al (2006). What drives a successful e-Learning? An empirical investigation
of the critical factors influencing learner satisfaction.  Computers & Education 50 (2008) 1183–1202.

Pantazis, C.  (2001) Maximizing E-Learning To Train the 21st Century Workforce. Public personnel management 12/2001; 31(1).

Hacerse un hueco en el mercado del e-learning

David Gutiérrez Deja un comentario

Los pronósticos son unánimes, desde hace años, en apuntar a un ascenso continuado del e-learning corporativo. Varían los porcentajes concretos y en la fecha en la que finalmente superará a la formación presencial en cada sector, pero la tendencia es clara.

Lo cierto es que, al margen de proyecciones, la forma en la que está penetrando en el mercado es en combinación con la presencial. Esto tiene sentido si consideramos que, por el momento, la demanda de los usuarios no es la que tira del carro: son los departamentos de formación y, más aún, las gerencias, las que demandan esa transición, siguiendo una lógica de ahorro de costes y muchas veces contra el criterio (posiblemente desconfiado en exceso) de los usuarios finales.

Formatos mixtos

El alumno, por lo general, aún desconfía de los formatos que le quitan sensación de control, y tener delante a un responsable-formador es una palanca muy clara para influir sobre la calidad y dirección de un curso. Si el tutor se convierte en virtual, los grados de libertad que tienen para influir sobre él decrecen.

Desde el punto de vista del tutor ocurre otro tanto: es más fácil actuar sobre un alumno de cuerpo presente, tanto para ajustarse a sus necesidades como para tomar el pulso a la clase. La tutorización en línea supone otra forma de recibir retroalimentación, con algunas contrapartidas pero, desde luego, diferente.

Los formatos mixtos, blended, tienen por lo general el visto bueno de todos los implicados; el problema está en que cada uno tiene una idea distinta de lo que significa exactamente. No es lo mismo material didáctico multimedia con tutorías, que clases presenciales con material de apoyo en línea, que materiales y grupos de trabajo virtuales con sesiones de debate y estudio de casos cara a cara. De cualquier manera, el principal nicho de estos es aún la educación reglada, más atada que ninguna a las aulas de ladrillo.

El papel de los proveedores

No es ninguna sorpresa que las grandes organizaciones públicas y privadas sean el objetivo principal de los proveedores generalistas de e-learning. Empresas como Avanzo, Netex o TLS se pelean en España por las grandes cuentas, aunque el sector está todavía lo bastante atomizado como para que pequeños actores se lleven contratos considerables.

Este es un modelo que se apoya en buena medida en los formadores y diseñadores freelance, generalmente competentes y rápidos a la hora de apropiarse de un curso o plan de formación, que abordamos como si fuera nuestro y solo nuestro. Esto hace que seamos una elección frecuente para colaboraciones limitadas en el tiempo, tanto en aspectos concretos (instalación de LMS, producción de materiales didácticos, diseño didáctico y gráfico, tutorización online e impartición de cursos cara a cara o, más infrecuentemente, diseño de planes de formación y consultoría pedagógica).

Para estos pequeños proveedores, buena parte del negocio está en las subcontratas de las grandes compañías, bien para proyectos concretos, bien como colaboradores habituales de los departamentos de formación internos. Las medianas empresas tienen aún capacidad de competir, especialmente en coste, en terrenos como el desarrollo de cursos y píldoras o el despliegue de entornos de formación más o menos estándar. Las grandes compañías, por el contrario, tienen su punto fuerte en la formación asociada a grandes proyectos y en el desarrollo de productos específicos para el mercado educativo.

Perspectivas

Típico alineamiento de la formación con las necesidades de la empresa

Típico alineamiento de la formación con las necesidades de la empresa

Las PYMEs son el gran mercado por explotar, al que los proveedores llegamos sobre todo a través de programas públicos muy específicos, o a través del catálogo de la FTFE (en este caso frecuentemente con intermediarios). Se plantean la capacitación como una molesta necesidad inicial para que un trabajador empiece a ser útil, o como una forma de obtener servicios de asesorías a cambio del crédito de formación bonificada. No es una sorpresa, por tanto, que ésta se considere un trámite desagradable y, por tanto, importe poco su calidad real. No es un medio para formarse, sino un medio para obtener un servicio gratuito. En el mejor de los casos será una forma de hacer una concesión a los trabajadores, si lo demandan.

Pero ¿son ellas las responsables de no buscar más allá, es la oferta que no les da lo que necesitan, o es que se les vende mal? Aunque todos los factores tienen algo de peso, el segundo es probablemente el que sigue teniendo más parte de culpa.

e-learning para formación en ventas

David Gutiérrez Deja un comentario

La formación al uso en técnicas de venta se hace a través de seminarios que, con frecuencia, tienen más de motivacional que de formativo (¿cuántas veces hemos visto este vídeo en los últimos 10 años?), impartiendo charlas sobre argumentarios, tipos de clientes y demás que supuestamente ayudan a los vendedores. Sin embargo, esta forma de abordarlo no tiene mucho sentido.

Para empezar, tal vez el aumento de las ventas que perseguimos no se pueda solucionar con formación. Hacer un curso no es la respuesta para todo, ni tiene por qué ser la primera opción. ¿Puede ser falta de incentivos, de motivación, de expectativas, de herramientas, de objetivos claros? ¿Puede ser que crean que ya están vendiendo lo suficiente? O quizá, simplemente, el producto tiene un techo de ventas.

Si estas y otras variables están resueltas y estamos seguros de que nuestros vendedores no saben vender bien, la formación tiene sentido. Pero, como todo aprendizaje, no se resuelve con una sesión en la que recibes información. La venta depende esencialmente de tres factores:

1. el producto
2. entender al cliente y qué le aporta el producto
3. saber contraargumentar

Los puntos 2 y 3 son habilidades, no conocimientos. Esto quiere decir que se adquieren mediante la práctica, intentando vender a distintos clientes y con distintas estrategias y comprobando los resultados. El problema de la práctica con clientes reales es que el feedback que recibes no suele tener matices (o vendes o no vendes, pero realmente no sabes por qué), por lo que difícilmente vas a detectar qué necesitas cambiar.

La formación presencial es más útil con vendedores ya experimentados, que están en un nivel en el que necesitan un diagnóstico individual para saber qué se les está escapando en su forma de hacer las cosas. Esto requiere no una formación genérica, sino una sesión de coaching con alguien experto, sí, pero sobre todo capaz de dar el feedback que necesita alguien que ya se sabe casi todo.

Para el resto de situaciones (personas sin experiencia en ventas, dependientes que necesitan un poco más de perfil comercial, vendedores de rendimiento medio que parecen atascados), una solución e-learning es la opción más eficiente, con diferencia. Un plan de formación por objetivos, orientado a la acción, basado en casos planteados en forma de escenarios verosímiles y variados, que proporcionen feedback tanto de resultados (vendes o no vendes) como de procesos (qué podrías haber hecho mejor) es justo lo que necesitan la mayoría de vendedores en prácticas. Un planteamiento gamificado también suele dar buenos resultados aquí. Idóneamente se complementará con un seguimiento de los procesos de venta que permita seguir retroalimentando, e iniciativas de shadowing o mentorado.

Se puede hacer presencialmente, por supuesto, pero este es un caso típico en que la ubicuidad y reutilización del e-learning lo convierten en la mejor elección. Un dinero invertido en desarrollar escenarios ricos en detalles se amortiza sobradamente cuando los nuevos vendedores utilizan los mismos recursos que sus compañeros, y pueden revisitarlos y volver a practicar siempre que lo necesiten.