Esta práctica la vengo usando en las introducciones de cursos de Habilidades Directivas y Gestión de Equipos de nivel básico, y tiene un doble objetivo: por un lado, me da una idea bastante aproximada del nivel de competencia en gestión de personas que tienen los participantes en el curso; por otro, los propios alumnos perciben hasta qué punto les resulta fácil comprender los puntos fundamentales de la situación, y cómo de bien conocen las herramientas que tienen a su disposición.

El planteamiento es el siguiente:

Tiene en su equipo tres trabajadores de diferentes características y productividad. Como responsable de convertir a este grupo de personas en un Equipo de Alto Rendimiento, trate de determinar qué estrategia de liderazgo debe adoptar con cada uno de ellos.

Colaborador A: Joven, lleva poco tiempo en el sector, le falta experiencia y conocimientos.

Colaborador B: Mediana edad, años de experiencia, buenos resultados y buena actitud.

Colaborador C: Veterano también de mediana edad. Experto pero con resultados mejorables. Su actitud es poco adecuada, es posible que haya cierta desmotivación.

Como se puede ver son muy pocos datos, insuficientes para un diagnóstico preciso pero adecuados para una comprensión intuitiva de la situación y de las soluciones más inmediatas y obvias.

Para guiar por dónde deben ir las respuestas, incluyo algunas pautas de acción apropiadas para cada caso:

Colaborador A: El líder trabaja con él individualmente, haciendo que adquiera confianza a través de objetivos realistas, alcanzables, flexibles y desafiantes. La meta principal es el dominio en la ejecución de las tareas, tratando de que busque la mejora personal, y cifrando el éxito no en la competición, sino en los avances.

Colaborador B: La norma es darle autonomía: que fije sus propios objetivos, que busque el éxito en la competición con referentes externos al grupo y en el esfuerzo, limitar la injerencia en su labor y controlar únicamente la consecución de las metas…

Colaborador C: Lo esencial es que recupere la confianza, por lo que le daremos una especie de “libertad vigilada”: controlaremos el trabajo que realiza, pero negociando los objetivos sin imponerlos, buscando el éxito en la mejora y reforzando su autoestima recurriendo a él como experto.

¿Qué podemos sacar en claro?

– Este conocimiento muchas veces aparece como algo tácito, no consciente (es decir, el líder no lo pone en práctica de forma planificada, sino casi instintiva), y hacerlo consciente es el primer paso para tomar el control de la tarea del líder. Debemos trabajar sobre ello cuando alguien nos da la respuesta adecuada pero no es capaz de generalizar esa solución o de encontrar los motivos que subyacen.

– Uno nunca deja de sorprenderse de la cantidad de responsables de equipos que carecen de esta forma de conocimiento. Cultivar la intuición (que no es más que el reconocimiento rápido y entrenado de determinadas situaciones) y la puesta en práctica de soluciones estándar sobre las que trabajar es prioritario en estos casos.