Aprender haciendo es enseñar delegando

Hoy he tenido uno de los momentos más satisfactorios como formador, y no ha sido en un proyecto laboral. Al levantarme y mirar el ordenador, me he encontrado con unas cuantas descargas en el UTorrent que no había iniciado yo, y eso me ha llevado a la lógica conclusión de que otra persona lo había hecho (brillante, ¿verdad?). El caso es que, gatos aparte, en casa sólo vivimos dos personas, y una de ellas llevaba meses resistiéndose a usar el programa, pese a que sí quería conseguir algunos archivos. Lo que pasó replica bastante fielmente lo que suele ocurrir tras una formación real, y sobre todo cómo sacarla del círculo en el que suele degenerar:

  • Hace un tiempo, después de mucho “¿me puedes buscar este archivo?”, tuvimos, a regañadientes, la correspondiente sesión formativa en la que le expliqué, de forma sencilla y a través de su propia práctica, cómo utilizarlo. La empresa había decidido imponer un cambio de funciones, liberando al departamento de IT de tareas que podía hacer el resto del personal. Éstos no se lo habían tomado bien, y habían aceptado con la boca pequeña.
  • Siguió un tiempo de “ya sé hacerlo, pero a ti se te da mejor y lo haces más rápido” (una versión elaborada de “me da pereza ponerme”), algo frecuente en la aplicación de cualquier aprendizaje cuando hay un experto cerca. El objetivo de la formación no se estaba cumpliendo, y el departamento de IT comenzaba a impacientarse porque seguía asumiendo funciones que en teoría ya no eran suyas. El círculo vicioso estaba cerrado, y el malestar crecía entre las partes.
  • En alguna ocasión se volvió a intentar la asunción de funciones con una tutorización que permitiera agilizar el proceso y hacerlo más cómodo. En la práctica, yo acababa tomando el control para “hacerlo bien y de una vez”. El departamento de IT fue asignado a labores de soporte formativo, para que los demás trabajadores tuvieran la seguridad de que alguien podía sacarles las castañas del fuego y así perdieran el miedo a sus nuevas funciones. En la práctica, requerían la presencia de los técnicos para todo, afectando a la productividad de ambos.
  • Obviamente, la solución pasó por el “a la fuerza ahorcan”. Dejé de meterme en medio, y aunque aumentó el riesgo de problemas técnicos y los tiempos de uso del ordenador se desequilibraron un tanto, el resultado fue el feliz descubrimiento de esta mañana. Así, sin más. Una vez que el departamento de IT comprendió su error, dejó de prestar apoyo técnico constante y delegó completamente las funciones traspasadas. Sin ese respaldo, y teniendo que contar con el trabajo hecho, el resto del personal no tuvo más remedio que ponerse manos a la obra, para descubrir que podía hacerse cargo perfectamente (por lo que recibió la sincera felicitación de la empresa).
¿Cuántas veces exigimos un cambio de rol sin dejar espacio para que se produzca? El cambio en las organizaciones es complejo, pero estoy convencido de que un alto porcentaje del fracaso se debe al exceso de injerencias en la ejecución de las nuevas funciones. Cuánto nos cuesta delegar…

Deporte como herramienta de formación: Los juegos de las empresas

Cada vez es más frecuente que las empresas, especialmente las de tamaño grande, inviten (o sometan, según la política interna) a sus empleados -normalmente directivos, pero no sólo- a tomar parte en actividades en el exterior. Hay no pocas empresas especializadas en outdoor training, que aunque no tiene por qué tener un componente deportivo sí es frecuente que lo incluya, y los resultados parecen indicar que la gente agradece que sus jefes les dejen salir a jugar.

El juego es, metodológicamente, muy importante en la formación, porque es la condensación de todos los principios del “learning by doing“. Pocos son los cursos en los que no incluyo alguna actividad lúdica, y de ello he hablado y hablaré en otras ocasiones. Sin embargo, el deporte (que también es inequívocamente “aprender haciendo”) tiene una ventaja adicional, y es que crea una desconexión total con el ambiente de trabajo. Uno puede estar peloteando con sus compañeros, pero la mayor parte del tiempo abstraerá el hecho de que lo son, para centrarse en verlos como aliados o rivales, según qué toque. Se crean vínculos diferentes a los laborales con gente con la que normalmente uno no se relacionaría fuera de la oficina (con la probable excepción de las cenas de empresa, que tienen un papel similar aunque menos controlado y controlable, y por tanto menos apto para desarrollar estrategias de formación), y se establecen canales de comunicación que, si bien suelen durar lo que dura la actividad deportiva, dejan un rastro que puede seguirse después para reforzarlo y convertirlo en una nueva ruta para el flujo de información interno en la empresa.

El principal problema no es tanto la falta de disposición de los departamentos de RRHH a realizar este tipo de actividades, sino el esfuerzo de organizarlas e integrarlas en un plan de formación. Por eso es interesante que haya quien se dedica a darlo todo bien masticado y de paso montar un evento a lo grande. Los juegos de las empresas llevan ya varios años juntando en Madrid a un buen puñado de compañías que ponen a sus empleados a sudar la camiseta corporativa. Seguramente la perspectiva de los participantes y de sus organizaciones no sea exactamente la misma, pero muy probablemente los objetivos de éstas (motivar, fidelizar y cohesionar a sus equipos) se cumplan incluso sin la intención expresa de aquellos, que seguramente a lo que van es a pasar un buen rato. Precisamente esa combinación de las dos perspectivas es la que hace que el deporte sea un catalizador tan eficiente de determinados tipos de formación -sobre todo la que tiene que ver con la creación de equipos de alto rendimiento-, y probablemente la responsable de que los RRHH y la gerencia lleven ya unos años nutriéndose de estrategias que vienen del campo deportivo (¿o acaso le ha extrañado a alguien ver a Fabio Capello como invitado en Expomanagement 2009?).

La existencia de un Foro de empresa y deporte que acompaña a los Juegos apunta a una planificación bien pensada, porque es imprescindible que los responsables sepan qué van a sacar en claro además de la posibilidad de machacar a la competencia por 20 puntos. Si los trabajadores van a darlo todo para quedar en buena posición, a sus responsables (que, desde mi punto de vista, deben ser los primeros en saltar al campo) les tocará después convertir lo que ha pasado en un aprendizaje consciente y trasladable al entorno laboral. En las formaciones in company no va a ser fácil incluir baloncesto, ajedrez, badminton, basket 3×3, bolos, mountain bike, carrera urbana, cross, dragon boat, fútbol 7, fútbol sala, golf, karting, natación, tenis, tenis de mesa, pitch&putt, piragüismo, paintball, padel y voleibol; así que seguramente sea una buena idea sacar a tus equipos a la cancha cuando puedes.

Ya quisiera yo poder montar un partidillo de esos en mis cursos…

Ejercicio: La intuición del líder

Esta práctica la vengo usando en las introducciones de cursos de Habilidades Directivas y Gestión de Equipos de nivel básico, y tiene un doble objetivo: por un lado, me da una idea bastante aproximada del nivel de competencia en gestión de personas que tienen los participantes en el curso; por otro, los propios alumnos perciben hasta qué punto les resulta fácil comprender los puntos fundamentales de la situación, y cómo de bien conocen las herramientas que tienen a su disposición.

El planteamiento es el siguiente:

Tiene en su equipo tres trabajadores de diferentes características y productividad. Como responsable de convertir a este grupo de personas en un Equipo de Alto Rendimiento, trate de determinar qué estrategia de liderazgo debe adoptar con cada uno de ellos.

Colaborador A: Joven, lleva poco tiempo en el sector, le falta experiencia y conocimientos.

Colaborador B: Mediana edad, años de experiencia, buenos resultados y buena actitud.

Colaborador C: Veterano también de mediana edad. Experto pero con resultados mejorables. Su actitud es poco adecuada, es posible que haya cierta desmotivación.

Como se puede ver son muy pocos datos, insuficientes para un diagnóstico preciso pero adecuados para una comprensión intuitiva de la situación y de las soluciones más inmediatas y obvias.

Para guiar por dónde deben ir las respuestas, incluyo algunas pautas de acción apropiadas para cada caso:

Colaborador A: El líder trabaja con él individualmente, haciendo que adquiera confianza a través de objetivos realistas, alcanzables, flexibles y desafiantes. La meta principal es el dominio en la ejecución de las tareas, tratando de que busque la mejora personal, y cifrando el éxito no en la competición, sino en los avances.

Colaborador B: La norma es darle autonomía: que fije sus propios objetivos, que busque el éxito en la competición con referentes externos al grupo y en el esfuerzo, limitar la injerencia en su labor y controlar únicamente la consecución de las metas…

Colaborador C: Lo esencial es que recupere la confianza, por lo que le daremos una especie de “libertad vigilada”: controlaremos el trabajo que realiza, pero negociando los objetivos sin imponerlos, buscando el éxito en la mejora y reforzando su autoestima recurriendo a él como experto.

¿Qué podemos sacar en claro?

– Este conocimiento muchas veces aparece como algo tácito, no consciente (es decir, el líder no lo pone en práctica de forma planificada, sino casi instintiva), y hacerlo consciente es el primer paso para tomar el control de la tarea del líder. Debemos trabajar sobre ello cuando alguien nos da la respuesta adecuada pero no es capaz de generalizar esa solución o de encontrar los motivos que subyacen.

– Uno nunca deja de sorprenderse de la cantidad de responsables de equipos que carecen de esta forma de conocimiento. Cultivar la intuición (que no es más que el reconocimiento rápido y entrenado de determinadas situaciones) y la puesta en práctica de soluciones estándar sobre las que trabajar es prioritario en estos casos.

Este curso ya me lo han dado

A aquellos que habéis hecho algún curso impartido por una consultora, sea de lo que sea: ¿os suena este vídeo?:

Si no lo conocéis me dan ganas de felicitaros, porque es probablemente el fragmento más visto desde la escena del bar de Casablanca. Pertenece a una película llamada El año de la garrapata, y mi impresión es que ha circulado hasta la saciedad por todas las consultoras del ramo y por las manos de todo formador del país. Yo mismo la he usado hace tiempo en un par de ocasiones en las que venía bien (cursos de técnicas de venta), pero como alumno la he tenido que sufrir en cursos de motivación -que todavía tiene un pase-, resolución de conflictos laborales (¡!) y hasta en una conferencia de una hora durante la pasada Expomanagement, a la que uno va confiando en ver cosas nuevas…
Está claro que el vídeo puede dar que hablar para valorar los puntos fuertes y débiles de según qué técnicas de motivación y según qué estrategias de venta. Es lógico, por tanto, que los formadores echemos mano de él en cuanto se nos presenta la oportunidad. Sin embargo esto me sugiere que hay cierta tendencia a no elaborar demasiado algunas partes de las exposiciones, y no es raro que se recurra a un relleno fácil como este, venga a cuento o no. Dos reflexiones, por tanto:

Cuidado al recurrir a la web en busca de material para los cursos. Seguro que a alguien se le ha ocurrido antes, y si tus alumnos tienen ya un cierto nivel, es probable que lo hayan visto antes.

Sería interesante que hubiera algo más de feedback entre los profesionales de esto, y pudiéramos darnos cuenta, por ejemplo, de cuándo un recurso está demasiado quemado.

Hacer algo respecto a la última es una de los objetivos de este blog, pero procuraré hacerme eco de cualquier otra iniciativa interesante en ese sentido. Por supuesto, si sabéis de alguna (foros, wikis, publicaciones, listas de correo, otros blogs) tenéis toda mi atención.

* Actualización Junio 2009: ahora que el vídeo ha sido usado en una campaña de publicidad televisiva, se acabó lo que se daba. Si ya era repetitivo, ahora sería lisa y llanamente perder tiempo de formación mostrando algo que todos conocen.